TRABAJAMOS TERMINOLOGÍA DIRECTIVA.

PARA LOGRAR CONFIANZA, DEBES SER UN DIRECTIVO RESILENTE.

¿Qué es y cómo se alcanza?

La resiliencia directiva es una competencia cada vez en mayor demanda en múltiples sectores de actividad económica en los mercados occidentales, puesto que está directamente relacionada con la capacidad del directivo para enfrentarse a la incertidumbre, al cambio e incluso a la crisis.

En los últimos años ha saltado a la palestra del desarrollo directivo en las grandes multinacionales porque la incertidumbre ha crecido de modo considerable en muchos sectores, y los ciclos de cambio se están acelerando, gracias a la larga lista de impactos que provocan la globalización, la creciente presión demográfica mundial y el calentamiento global.

¿Puedo  llegar a ser "directivo resilente"?

Sigue los siguientes pasos:

1º) Logra algo tan básico como tener confianza en tí mismo. Para ello, es fundamental, el auto concepto, o la visión que el directivo tiene de sí mismo.

2º) Descubre confianza en el futuro, que se sustenta en el análisis de los propios puntos de vulnerabilidad. Un buen conocimiento de los puntos débiles puede ser motor de éxito empresarial.

3º) Pon de relieve tu percepción de los riesgos y la posibilidad de encontrar algo positivo en cada situación de riesgo.

4º) Construye confianza organizacional. Para alcanzarla, son básicas las dos anteriores.El directivo no puede vender a los demás algo que no compra ni él. Aquí la capacidad de construcción de vínculos, el liderazgo simétrico, basado en la confianza en lugar de en la amenaza, la optimización de intereses diferentes de todos los implicados y una buena comunicación organizacional son las herramientas indispensables que permiten a un directivo llevar al éxito a su equipo.

Fuente: Diario El País

Publicado por Blanca

LEYENDAS PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos:

1. Mejorar la comprensión lectora.
2. Mejorar la redacción y la capacidad de síntesis.
3. Fomentar el trabajo en equipo.

Metodología:

1. Leeremos los cuentos en clase.
2. Asociaremos cada cuento a una de las siguientes habilidades: 

 1ª) MOTIVACIÓN (O falta de Motivación). 2ª) TRABAJO EN EQUIPO. 3ª) LIDERAZGO. 4ª) CAPACIDAD COMUNICATIVA O DIFICULTAD COMUNICATIVA. 

   3. Justificaremos la respuesta.
   4. Guardareis la respuesta en un POST en vuestro blog
 
 LEYENDA 1:LA MÁQUINA DE ESCRIBIR
 “Aunqux mi máquina dx xscribir xs antigua, funciona bastantx bixn, xxcxpto una dx sus txclas. Sin xmbargo, muchas vxcxs mx hubixra gustado qux funcionara pxrfxctamxntx. xs vxrdad qux cuarxnta y sxis txclas van bastantx bixn, pxro la única qux falla, sx nota considxrablxmxntx. xn ocasionxs, mx parxcx qux nuxstra organización xs como mi máquina dx xscribir. xn xlla no toda la gxntx “clavx” trabaja como dxbx. Puxdxs pxnsar: “Buxno, yo sólo soy uno. No sx va a notar dxmasiado”. Pxro, ya sabxs, para qux la organización sxa xficaz nxcxsita dx la participación activa dx todos sus mixmbros. La próxima vxz qux pixnsxs qux tu xsfuxrzo no xs nxcxsario, rxcuxrda mi vixja máquina dx xscribir y pixnsa: “soy una pxrsona clavx” 

 LEYENDA 2: CUENTO DE LAS HERRAMIENTAS
“En un pequeño pueblo, existía una diminuta carpintería famosa por los muebles que allí se fabricaban. Cierto día las herramientas decidieron reunirse en asamblea para dirimir sus diferencias. Una vez estuvieron todas reunidas, el martillo, en su calidad de presidente tomó la palabra. -Queridos compañeros, ya estamos constituidos en asamblea. ¿Cuál es el problema?. -Tienes que dimitir- exclamaron muchas voces. -¿Cuál es la razón? – inquirió el martillo. -¡Haces demasiado ruido!- se oyó al fondo de la sala, al tiempo que las demás afirmaban con sus gestos. -Además -agregó otra herramienta-, te pasas el día golpeando todo. El martillo se sintió triste y frustrado. _Está bien, me iré si eso es lo que queréis. ¿Quién se propone como presidente?. -Yo, se autoproclamó el tornillo -De eso nada -gritaron varias herramientas-.Sólo sirves si das muchas vueltas y eso nos retrasa todo. -Seré yo -exclamó la lija- -¡Jamás!-protesto la mayoría-. Eres muy áspera y siempre tienes fricciones con los demás. -¡Yo seré el próximo presidente! -anuncio el metro. -De ninguna manera, te pasas el día midiendo a los demás como si tus medidas fueran las únicas válidas – dijo una pequeña herramienta. En esa discusión estaban enfrascados cuando entró el carpintero y se puso a trabajar. Utilizó todas y cada una de las herramientas en el momento oportuno. Después de unas horas de trabajo, los trozos de madera apilados en el suelo fueron convertidos en un precioso mueble listo para entregar al cliente. El carpintero se levanto, observo el mueble y sonrió al ver lo bien que había quedado. Se quitó el delantal de trabajo y salió de la carpintería. De inmediato la Asamblea volvió a reunirse y el alicate tomo la palabra: “Queridos compañeros, es evidente que todos tenemos defectos pero acabamos de ver que nuestras cualidades hacen posible que se puedan hacer muebles tan maravillosos como éste”. Las herramientas se miraron unas a otras sin decir nada y el alicate continuo: “son nuestras cualidades y no nuestros defectos las que nos hacen valiosas. El martillo es fuerte y eso nos hace unir muchas piezas. El tornillo también une y da fuerza allí donde no actúa el martillo. La lija lima aquello que es áspero y pule la superficie. El metro es preciso y exacto, nos permite no equivocar las medidas que nos han encargado. Y así podría continuar con cada una de vosotras. Después de aquellas palabras todas las herramientas se dieron cuenta que sólo el trabajo en equipo les hacia realmente útiles y que debían de fijarse en las virtudes de cada una para conseguir el éxito.” 
[Fuente: Juan Mateo.]

 LEYENDA 3: EL CABALLO.
 “El dueño de una granja tenía un caballo excepcional que había ganado varias carreras y realmente era valioso. Un día, el pobre caballo metió una pata en un agujero y se hirió. El veterinarío lo cuidó, pero dijo que ya no podría competir. El dueño de la finca dejó en el establo al caballo, que le costaba inluso mantenerse en pie, mientras decidía que hacer con él. El caballo estaba acostado cuando un cerdo se acercó y le dijo: - Anímate, colega, vamos, ponte de pie; sé que lo puedes hacer porque antes te vi caer e incorporarte. ¡Venga!¡Arriba!. El caballo gimió mientras se movía con mucho esfuerzo, pero el cerdo no desistía: - Vamos amigo yo te ayudo – metiéndose por debajo de la tripa del caballo y empujándolo con el hocico – Vamos, sé que lo puedes hacer. ¡Venga! ¡Campeón! ¡Arriba! ¡Eso es! ¡ Que grande eres! ¡Sabía que lo conseguirías!. Y tanto insistio el cerdo que finalmente el caballo se fue incorporando poco a poco, tambaleándose, ganando seguridad hasta que, finalmente, consiguió salir del establo, relinchando y galopando. El dueño de la granja al ver correr a su animal, empezó a dar saltos de alegría y a gritar a sus empleados: - ¡Que maravilla!. ¡Mi caballo se curó solo!. ¡Esto se merece unas buenas chuletas!. ¡Matemos al cerdo para celebrarlo!.” 

LEYENDA 4: EL ELEFANTE ENCADENADO. 
 “Cuando yo era pequeño me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de los circos eran los animales. Me llamaba especialmente la atención el elefante, que, como mas tarde supe, era también el animal preferido por otros niños. Durante la función, la enorme bestia hacía gala de un peso, un tamaño y una fuerza descomunales… Pero después de su actuación y hasta poco antes de volver al escenario, el elefante siempre permanecía atado a una pequeña estaca clavada en el suelo con una cadena que aprisionaba sus patas. Sin embargo, la estaca era sólo un minúsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centímetros en el suelo. Y, aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que un animal capaz de arrancar un árbol de cuajo con su fuerza, podría liberarse con facilidad de la estaca y huir. El misterio sigue pareciéndome evidente:¿Qué lo sujeta entonces? ¿Por qué no huye? Cuando tenia cinco o seis años, yo todavía confiaba el la sabiduría de los mayores. Pregunté entonces a un maestro, un padre o un tío por el misterio del elefante. Alguno de ellos me explicó que el elefante no se escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: Si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan?. No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo, olvidé el misterio del elefante y la estaca, y sólo lo recordaba cuando me encontraba con otros que también se habían hecho esa pregunta alguna vez. Hace algunos años, descubrí que, por suerte para mí, alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta: El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento, el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y, a pesar de sus esfuerzos, no lo consiguió, porque aquella estaca era demasiado dura para él. Imagine que se dormía agotado y que al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día, y al otro… Hasta que, un día, un día terrible para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino. Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque, pobre, cree que no puede. Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer. Lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo. Jamás, jamás intentó volver a poner a prueba su fuerza” 
[Fuente: Jorge Bucay]

EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIOS

Plan de negocios 

Ejemplo de un Plan de Negocios - Panadería from PMD12

W. Edwards Deming : los 14 puntos

 Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Tambien en la Politecnica de Chihuahua.

En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

 Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo,hay ciertas actuaciones que se oponen al cambio

1.  Las empresas se suelen centrarse en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está entrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase¹ Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en
6. cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

INVERSIÓN DE 5,00 EUROS: 4º ESO

GRUPOS DE TRES Y CUATRO ALUMNOS/AS

Reto: Desarrollar una idea con un presupuesto máximo de 5,00 €.  

A) INSTRUCCIONES DE PREPARACIÓN:

1)  Brainstorming para buscar varias ideas que pudiéramos desarrollar en ese intervalo de tiempo y con esa INVERSIÓN.

2) Selección de dos ideas (para en caso de que una no funcionara, pivotarán inmediatamente a la siguiente).

3)  Planificación de tareas y recursos a coordinar durante la preparación y desarrollo de la idea.

B) INSTRUCCIONES SOBRE LA VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS.

1) REGISTRO gráfico del proceso de preparación y desarrollo de la idea.

2) Reflexión sobre el cumplimiento o no de las suposiciones iniciales de cada idea.

Durante dos horas debéis ejecutar vuestras ideas. 

Hacer un post con la explicación de vuestras propuestas.

ACTIVIDAD EVALUACIÓN

Trabajando la creatividad:

Inventa una historia basándote en esta imagen y utilizando nombres, adjetivos y adverbios de la lista.

NUEVOS CURRÍCULOS DE ECONOMÍA. Iniciativa 3º y 4º ESO

Desde mi retiro temporal, sigo "conectada" con mis alumnos (con los que trabajo on line) y con la actualidad normativa. Hoy acaba de publicarse el currículo de ESO y Bach.

Comenzamos un nuevo camino emprendedor, y ahora de forma colaborativa un equipo de unos 30 profesores estamos ya manos a la obra creando contenidos EN EQUIPO para trabajar esta materia. El trabajo está siendo complejo y duro, pero ya va cogiendo forma. Os lo presentaremos en cuanto esté listo.

MATERIA DE 3º ESO.

Después de analizar el borrador y ya publicado en Bocyl la orden del currículo de  ESO, hago varias matizaciones:

• Horas lectivas 3º ESO: 2
• Contenidos: bastantes para las horas disponibles.
• Metodología: Pinceladas de nuevas metodologías: TSP, APS, DT...

1) Veo imposible poder dar el enorme listado de contenidos de forma activa, y más allá de meras definiciaiones sin sustancia.

2) Veo pequeños cambios novedosos que permiten la entrada de  la creatividad y de la innovación en el proceso emprendedor. Aunque se deja a un lado las TICS, RRSS...esenciales en el nuevo emprendimiento.

3) Aprecio y valoro las orientaciones metodológicas hacia una educaci´´on emprendedora lejana del manual, del dictado y encamindada al Learning by doing. Pero como todo...aquí cada uno aplicará probablemente su método...¿el de siempre o el el de ahora?

Los contenidos se estructuran en tres inmensos bloques.

1) Autonomía y competencias personales y sociales. A mí en 4º Eso en Castilla y León, trabajar este bloque me lleva una evaluación y media. 

2) Bloque de proyecto. LLeva 3 evaluaciones hacerlo completo y bien de forma que el proyecto emprendedor nazca con un significado y justificación y que pueda sobrevivir unido al valor que aporta la innovación que desarrollan los alumnos.

3) Bloque de Finanzas. Hasta ahora nuevo, pero al menos una evaluación.

En suma, un currículo muy amplio, habrá que ingeniárselas para poder darlo todo.

Bloques de contenidos:

Orientaciones metodológicas:

MATERIA DE 4º ESO.

La materia de 4º ESO,  para mí algo más fea que la de 3º ESO, complementa la de 3º ESO. Yo, habría diseñado las materias de una forma muy diferente.

• Autonomía y educación financiera en 3º ESO.
• Ideación y proyecto emprendedor en 4º ESO. 

Se entremezclan y repiten contenidos. Desde APESEC, propusimos materias mucho más equilibradas, pero poco cuajo de nuestras propuestas.
En fin, es lo que hay y habrá que seguir haciendo malavares, como en FAG, para desarrollar materias útiles, actuales y motivadoras.

En la materia de 4º ESo, se sigue planteando el tema de la autonomía del alumno, pero ahora ya centrada en conocer derechos laborales y competencias básicas para elaborar un proyecto emprendedor.

Lo paradójico es que en la materia de 4º ESO se hable de autonomía y se contemple más el trabajo por cuenta ajena que el autoempleo, lo increíble es que se hable de innovación y no haya innovación prácticcamente entre el desarrollo de contenidos.

Aparece un bloque de finanzas que me gusta cómo se integra en esta materia, muchíiisimo más que en la de 3º ESO.

Vamos...que poco hemos avanzado con esta materia. En fin..serán como comentába con compañeros de FOL los #profesTermita los que hagan evolucionar al sistema...

Más información en:  http://www.educa.jcyl.es/es/resumenbocyl/orden-edu-362-2015-4-mayo-establece-curriculo-regula-implan